「（３５７）ハーバード～」に続き、佐藤智恵著「ハーバードで一番人気の国・日本」ＰＨＰ新書の授業を取り上げる。
今度はあの東日本大震災で大災害を起こした福島第一原発から１２㌔離れた、福島第二原発の増田所長とその作業員の取った行動の話。
ーグラティ教授は、二〇一一年三月十一日の東日本大震災発生から三月十五日の冷却システムの復旧まで、福島第二原発で何が起きたのかを、できるだけ詳細に再現することにした。
〈三月十一日〉
午後二時四十六分 地震発生。作業員全員、緊急時対策センター（ＥＲＣ）に集合。
午後三時二十二分 津波が押し寄せる。「外部から放射性廃棄物処理建屋につながる電力線と、
「三号機の非常用ディーゼル発電機」の二つを除いて、すべての電源を喪失。
午後六時三十三分 原子炉四基のうち（一号機、二号機 四号機）冷却機能を喪失。
増田所長、作業員を現場に行かせることを決断。作業員が現場に向かい、損傷確認。
〈三月十二日〉
早朝 二号機が最も危険な状態に。増田所長は二号機を最優先に、
放射性廃棄物処理建屋からの電源ケーブル施設ルートを決める。
日中 作業員二百人の人海戦術でケーブルの敷設開始。
〈三月十三日〉
午前一時二十四分 一号機の冷却機能復旧。
午前七時十三分 二号機の冷却機能復旧。
午後三時四十二分 四号機の冷却機能復旧。
〈三月十五日〉
午前七時十五分 一号機から四号機、すべての冷温停止を達成。
原発事故を防ぐ三原則は「止める」「冷やす」「閉じ込める」。福島第二原発では、最初に「止める」ことには成功したが、冷やすための電源が喪失していた。一、二、四号機に電気を送るためには残された二つの電源からケーブルを施設して冷却機能を復旧させなければならない。―
さてこれから増田所長と作業員がとった行動は、
ーケーブルは一本の長さが二百メートル。重さは一トンもある。二百人の作業員たちは、それぞれケーブルを二メートル間隔で持ち、数百メートルの距離を運んでつなぐ、という作業を繰り返した。十二日の日中から十三日の深夜まで、不眠不休で作業を続け、最終的に作業員の引いたケーブルの長さは九キロメートル。通常なら重機を使っても一か月はかかる作業だ。それを人間の力だけで、二日間でやり遂げたことになる。
ケーブル敷設作業に関わった宮沢豊さんはいう。「命をかけてやらないといけない、という気でやったので、できたのかなと」
三月十五日午前七時十五分、一号機から四号機のすべての冷温停止を達成。それは原子炉内の最大圧力が基準値を超えると予想されていた、僅か二時間前のことだった。―
これらのことからグラティ教授が強調するのは、
ー「私は福島第二原発の事例を、危機管理を学ぶための事例としては教えていません。これはリーダーシップを学ぶ事例なのです。」
福島第二原発で増田所長率いる四百五十人の「チーム増田」は、何度も不測の事態に直面した。東日本大震災級の地震マニュアルなどあるはずもないから、すべてが想定外だった。資材を運んでくるトラックの運転手から「敷地内に入りたくない」といわれる。電源モーターが届いたのに瓦礫が山積みになって近づくことができない。やっと建屋のなかまで運べたと思ったら設置できる人間がいない……。
増田所長が発揮したリーダーシップは、机上で学んだものではない。危機を回避するまでリーダーである自分は自席から絶対に動かない、明確な指示系統を確立する。ホワイトボードに数字を書く、戦略を柔軟に変えながら適切な指示を出す、作業員全員に役割を与える、といった行動は、「直感によるところが大きい。」
増田所長は、当時のことを率直にこう振り返る。
「『ごめん、間違った』『さっきの訂正』と何度いったかわかりません。」ー
グラティ教授はいう。
ー「増田さんのように直感的にリーダーとして正しい行動をとれる人は良いのですが、普通の人はやはり学ばないと間違った行動をしてしまうものです。混沌とした状況ではとくにそうです。そのために私たちはリーダーシップを教えている、といっても過言ではありません。
福島第二原発の事例は、アメリカ原子力規制委員会やアメリカ国務省からも高く評価されている。増田所長のリーダーシップはもちろんだが、アメリカが称賛したのは、現場の作業員の行動力と志の高さである。ー
そして最後にこの章は以下のことばで結ばれている。
ー日本人の無私の精神は、計り知れないほど尊いもの。それをチーム増田の皆さんは教えてくれる。ーと。
増田所長と四百五十名の作業員は、自分の命を顧みず、一糸乱れぬ行動で危機を乗り切ったことをハバード大は教材にしたのだ。
福島第一原発でも必死で復旧作業を試みたはずだが、福島第二原発との比較としては、結果が真逆に出てしまった。
（完）
平成３０年 ３月 １日 DOKKOU著
